Michelin, la cultura de empresa

La familia Michelin

André y Edouard Michelin no habían pensado nunca en dedicarse a la fabricación de caucho hasta que su madre, viuda de un funcionario de aduanas, le pidió al mayor de ellos que se hiciera cargo de la empresa familiar, en trance de desaparecer a la muerte del abuelo. Se trataba de una pequeña empresa, ubicada en Clermont Ferrand, que fabricaba pelotas de goma, con unos cincuenta trabajadores, muy venida a menos y con pocas perspectivas de recuperación. No obstante, André obedeció al deseo materno y le pidió a su hermano que le ayudara en el empeño. André era ingeniero y trabajaba en París, Edouard había estudiado Bellas Artes y pensaba dedicarse a la pintura, pero a la hora de repartir las responsabilidad en la empresa, el artista se hizo cargo de la producción de la firma y el ingeniero se quedó en París encargado de las ventas. Nunca un cambio de papeles dio tan buen resultado.

La familia de Edouard fijó su residencia en Clermont, entonces una ciudad de unos 50.000 habitantes, y ha continuado viviendo allí hasta el presente. Edouard estaba casado con María Teresa Worms, hermana de Sofía, la esposa de André, un doble emparejamiento que tuvo una notable influencia en Michelin. Los Worms tenían una empresa de fabricación de pianos, los pianos Pleyel que Lisz hizo famosos (existe actualmente en París una sala de conciertos Pleyel). Estaban vinculados a las corrientes renovadoras del catolicismo social y habían introducido en su empresa la participación en los beneficios.

En la concepción empresarial de los Michelin-Worms, la familia tenía asignada una función ejemplarizante. El matrimonio debía ser un espejo de concordia y laboriosidad en el que se mirasen los trabajadores. Los hijos varones, y sucesivamente los nietos y biznietos, debían seguir un camino trazado de antemano: los primeros pasos en la escuela primaria de la fábrica, el bachiller en un internado religioso, en París, y como colofón una carrera técnica para integrarse en la empresa. En vacaciones, según la edad, quince días en el campamento de scouts o quince días de taller.

André permaneció en París y tuvo una influencia decisiva en el lanzamiento de la empresa, pero estuvo poco vinculado a la vida diaria de la fábrica. Por esta razón, aunque los dos hermanos tenían idénticas atribuciones, la dirección efectiva pasó al pequeño y a él quedó adscrita la línea sucesoria. No obstante la familia de André observó la misma forma de conducta basada en la discreción y la entrega al servicio de la empresa en cargos de responsabilidad. Algunos de sus miembros sobresalieron por su heroísmo durante la II Guerra Mundial. Un hijo y un nieto de André, acusados de apoyar a la resistencia, fueron detenidos por los nazis y deportados al campo de concentración de Ohldruf, donde el primero de ellos murió. Cuatro nietos se enrolaron como pilotos (la aviación fue una de las pasiones de los Michelin) en las fuerzas de la Francia libre y uno de ellos murió en combate. Y una de la nueras, que colaboraba con un sacerdote en una red clandestina para salvar niños judíos, fue deportada y murió en un campo de concentración.

El mundo Michelin

Michelin era un mundo cerrado y autosuficiente. Desde que nacía hasta después de muerto ( ya que la empresa pagaba el funeral y pasaba una pensión a la viuda, cuando aún no había pensiones) el obrero Michelin sentía sobre sí la red protectora de la empresa: maternidad, jardín de infancia, escuela primaria, escuela profesional, colonias de verano, equipos deportivos, dispensario médico, plazas reservadas en sanatorios especializados, economato, vivienda, jubilación. Digámoslo por su nombre, Michelin era una empresa paternalista con las ventajas e inconvenientes de esta concepción. Los obreros estaban mejor tratados, tenían salarios más elevados y vivían mejor que los del resto de empresas a cambio de mostrarse fieles y sumisos. Según los estudiosos, el objetivo del paternalismo era conseguir la adhesión de los trabajadores y la paz social, un objetivo interesado, pero esto no estaba reñido con la buena voluntad de sus promotores ni con una sincera preocupación por la justicia social.

El paternalismo fue practicado por un número significativo de grandes empresas en el periodo que va de finales del XIX a la II Guerra Mundial. Cabría citar, entre otras, a las grandes empresas de la siderurgia francesa (Schneider, Wendel); Cadbury, Rownthree y Lever, en Gran Bretaña; Siemens y Krupp, en Alemania; Pullmann, en EEUU; Hidroeléctrica, en España. Sus fuentes de inspiración solían ser de carácter religioso teorizadas por algún sociólogo o reformador social de la época. En el caso de Gran Bretaña, sus promotores provenían de alguna congregación cristiana radical (Cadbury y Rownthree eran cuáqueros). En Francia, el impulso reformador vino del catolicismo social (Lamennais, Ozanam) y del magisterio de Le Play.

Le Play fue un pionero de la sociología, el primero en realizar trabajos de campo, que vivió durante el II Imperio, pe riodo de despegue de la gran industria francesa. En sus estudios, llevados a cabo en las zonas rurales donde solía instalarse la gran industria, constató el fenómeno de desagregación y de ruptura de la comunidad tradicional, provocado por el trabajo en la gran empresa y los múltiples problemas familiares que generaba (desatención de los hijos, embrutecimiento por la bebida). Pensaba que la solución estaba en que la empresa hiciera las veces de la comunidad tradicional proporcionando elementos de integración.

Sus ideas se aplicaban perfectamente a la fábrica Michelin situada en el centro de la Francia profunda, en la Auvernia, una región rural y tradicional. En veinte años, de 1890 a 1911, la empresa pasó de menos de cien trabajadores a más de 4.000, y de ellos tan sólo un 4% procedían de regiones con tradición industrial y el resto eran campesinos. El problema, descrito por Le Play, de inadaptación y desarraigo de una mano de obra arrancada del terruño y transplantada a la fábrica se planteaba en Michelin de forma acuciante. La protección social tenía como objetivo crear un nuevo hogar en el que los expatriados se sintieran como en casa, en una nueva y gran familia presidida por la figura paternal del patrón.

El patriotismo de empresa

La cultura de Michelin iba más allá del paternalismo tradicional. Pretendía trasformar aquellos campesinos en obreros de primera, integrarlos en un gran proyecto industrial. Al igual que los soldados de Napoleón llevaban en su mochila el bastón de mariscal, le gustaba recordar a Edouard, los buenos obreros de Michelin podían llegar a cuadros directivos de la empresa o, cuanto menos, participar en sus gestas gloriosas. El sentimiento de identificación suscitado por el paternalismo debía convertirse en orgullo y patriotismo de empresa. Pertenecer a la familia Michelin (la familia extensa, es decir, la empresa) significaba estar en la vanguardia del progreso.

La identificación con un gran proyecto industrial procedía del ideario sansimoniano con el que Edouard se había familiarizado durante su juventud parisina. Los sansimonianos, discípulos de Saint-Simon, fueron un grupo, allá por 1830, de costumbres extravagantes e ideas interesantes. Los más radicales vivían en común, como una secta religiosa que profesaba la religión del progreso, llevaban una larga y romántica cabellera y vestían una casaca roja que se abrochaba por detrás para recordarles la necesidad de la cooperación. La mayoría de ellos eran alumnos brillantes del Politécnico y de la Ecole Central y sus ideas podrían resumirse en sólo dos preguntas de El catecismo de los industriales, escrito por su maestro.

¿Qué pasaría, preguntaba el catecismo, si por un desgraciado accidente desaparecieran de Francia todos los duques, arzobispos, mariscales, ministros, jueces y propietarios? Nada, porque no realizan ninguna función útil. Supongamos, en cambio, que desaparecieran los cincuenta mejores físicos, matemáticos, maestros de forja, ingenieros.

¿Qué ocurriría, entonces? Como estos hombres son los más productivos, los que realizan los trabajos más útiles, la nación devendría un cuerpo sin alma, respondía el catecismo. Siguiendo estas indicaciones simples, pero bastante sensatas, los sansimonianos se convirtieron en abanderados del industrialismo que, según ellos, traería la armonía social. Se cortaron la melena, se quitaron la casaca, se pusieron a trabajar y, durante el II Imperio, fueron personajes relevantes. Chevalier fue ministro de Economía, los hermanos Pereire crearon la banca mixta, Talabot construyó ferrocarriles, Lamoriciere fue alto comisario en Argelia, y Lesseps construyó el canal de Suez. Conviene advertir, aunque el lector lo habrá adivinado por su colaboración con el II Imperio, que los sansimonianos eran tecnócratas autoritarios, convencidos de que los cambios tenían que ser promovidos desde arriba.

Progreso y armonía social dirigidos por una mano firme, este era el credo. Inspirándose en él, Edouard Michelin fue un adalid del industrialismo y dio un sesgo modernizador al paternalismo, fortaleciendo la autoridad patronal al trasformar al padre en líder. La protección social formaba parte de un paquete innovador con el que Michelin se adelantaba a los tiempos, pero que dejaba el problema de fondo sin resolver. Los bienes ofrecidos eran un don que la empresa podía dar o quitar, no un derecho de los trabajadores. Michelin no admitía quejas o reivindicaciones colectivas y fue una de las empresas más antisindicales, contradiciendo en esto su pretendida modernidad.

El neumático hinchable

Cuando Edouard Michelin se hizo cargo de la empresa, en 1889, ésta se dedicaba a fabricar pelotas de goma para las escuelas y frenos de patín para los carros. Ese mismo año, Dunlop, en Gran Bretaña, había sacado al mercado los primeros neumáticos hinchables para bicicletas, más cómodos que los neumáticos macizos, pero que tenían el inconveniente de los pinchazos. La reparación resultaba muy laboriosa ya que el neumático iba fuertemente adherido a las llantas. Michelin estudió el problema y dos años más tarde sacó el "desmontable" que, como indica su nombre, podía ser reparado con suma rapidez. El éxito del invento llevó a Michelin a preparar algo similar para los automóviles, un asunto bastante más complicado debido al mayor peso y la velocidad del vehículo.

En 1895, los dos hermanos, pilotando un coche con neumáticos de aire, participaron en el rally París-Brest. Sufrieron numerosos pinchazos y llegaron los últimos, pero alcanzaron la meta, demostrando que era posible. El coche se llamaba el Eclair y ha quedado en la historia del automóvil como el primero con neumáticos hinchables. Las mejoras introducidas generalizaron el uso de este tipo de neumáticos y llevaron a Michelin a figurar entre los tres grandes del sector en Europa, Dunlop, Continental y Pirelli. En quince años, de 1891 a 1906, la pequeña empresa aumentó el volumen de ventas de 460.000 francos a 37 millones.

Al igual que había hecho con el automóvil, Michelin promocionó la aviación cuando aún se encontraba en sus inicios. Instituyó premios y los hijos de ambos hermanos participaron en exhibiciones como pilotos. Durante la guerra del 14, la empresa ofreció al gobierno, de forma gratuita, el montaje de cien aviones con motores Breguet, pero al terminar abandonó esta línea de producción y se concentró en los neumáticos.

La expansión del automóvil durante los años veinte, en la que los constructores franceses (Renault, Citroën y Peugeot) jugaron un papel pionero, repercutió en un fuerte crecimiento de la empresa, hasta que sobrevino el crack del 29. La crisis repercutió severamente en las ventas, pero encontró a Michelin en una buena situación financiera, al contrario que Citroën, fuertemente endeudado.

Michelin y Citroën eran empresas muy parecidas y muy diferentes. Ambas sobresalían por la política de innovación tecnológica y por la original utilización de los medios de publicidad. Entre otros golpes de efecto, Citroën iluminó con su nombre en 1925 la Torre Eiffel, y organizó los famosos cruceros, el crucero negro que atravesó, con vehículos de la casa, toda África, y el crucero amarillo, una expedición de científicos que partiendo de Beirut llegó hasta Pekín, en la que participó Thaillard de Chardin. En el talante innovador se parecían, pero al contrario que los hermanos Michelin, André Citroën no reparaba en gastos cuando llevaba algo importante entre manos. En 1934 tenía a punto una innovación revolucionaria, el coche con tracción delantera, y se lanzó a la construcción de una moderna factoría para fabricarlo en serie pensando que este salto hacia adelante le salvaría de la crisis. Pero ocurrió lo que estamos viendo que ocurre en las crisis, que los bancos cancelaron el crédito y los acreedores se tiraron al degüello poniendo a la empresa al borde de la quiebra.

Michelin, el principal acreedor, ejecutó la opción de compra del paquete mayoritario de acciones y se hizo con el control de la empresa, que pasó a estar dirigida por Pierre Michelin, hijo de Edouard. Se ha hablado de maniobras ocultas de Michelin para que la banca le cerrase el crédito a Citroën, pero no hay pruebas de ello. Lo que sí puede afirmarse es que Michelin salvó a Citroën de una inminente disolución, y que Citroën salvó a Michelin de la crisis. El modelo con tracción delantera, el célebre pato, puesto en circulación en 1936, equipado, claro está, con neumáticos Michelin, fue uno de los mayores éxitos de ventas de la historia del automóvil. Además era un modelo muy cinematográfico que aparece en todas las películas realizadas sobre la ocupación nazi y la resistencia en Francia como un icono de la época.

Bibendum y las estrellas

"Michelin se bebe los obstáculos". El slogan, inventado por André Michelin, era impactante y certero, pero el ciclista sudoroso escalando una montaña, que aparecía en el cartel, daba sensación de cansancio, y él quería algo más ligero, que trasmitiera el placer de conducir con los neumáticos de la casa. Cuando el dibujante Marius Rosillon, alias O'Galop, le presentó la imagen de un rubicundo bávaro bebiendo alegremente una jarra de cerveza bajo el lema de Horacio, nunc est bibendum, es la hora de beber, André tuvo la inspiración. Le pidió que trasformara el alegre bebedor en un muñeco hecho con neumáticos.

Así nació, en 1898, Bibendum, la imagen más famosa de la historia de la publicidad, un muñeco grandullón y simpático, ataviado con gorra y gafas de conductor, fumando un enorme puro y brindando con una espumeante jarra de cerveza por el feliz término del viaje. Bibendum, con el paso del tiempo más juvenil y estilizado (dejó de fumar en 1930) se convirtió en el acompañante inseparable del automovilista, el que le indicaba la ruta a seguir, la gasolinera donde repostar, el hotel donde dormir.

André Michelin, el hermano mayor de Edouard, fue el artífice de la política de promoción que jugó un papel decisivo en el desarrollo de la empresa. Aparentemente la publicidad debía ocupar un papel secundario, de apoyo, tratándose de un mercado donde se competía ante todo con la calidad del producto. Pero no fue así porque se trataba de un mercado estrecho, aún por hacer. Cuando Michelin fabricó el primer neumático para automóviles, en 1895, tan sólo circulaban 300 en toda Francia. El acierto de André estuvo en dedicar sus esfuerzos a crear el mercado, promocionando y facilitando el uso del automóvil, más que anunciar el producto de la casa, aunque lógicamente una cosa llevaba a la otra.

En 1900 apareció la primera guía Michelin, dedicada a Francia. Se trataba de un pequeño libro rojo con el correspondiente mapa de carreteras y un sinfín de indicaciones útiles sobre rutas interesantes, hoteles y restaurantes. Se hizo una tirada de 50.000 ejemplares, muchos más que los automovilistas existentes, y se repartía gratuitamente en los talleres de reparación de Michelin, implantados por toda Francia. El editor se presentaba con modestia y pedía la colaboración de los usuarios para mejorarlas. Si el hotel que le recomendamos no fue de su agrado, por favor, avísenos. La respuesta fue tan masiva que Michelin creó una oficina de viajes, con más de cien empleados, que recogía y comprobaba las sugerencias, y aconsejaba sobre los mejores itinerarios. Las sucesivas guías, que se fueron publicando cada año, eran cada vez más detalladas y precisas, con unas 500 páginas y una tirada en aumento por lo que, en 1920, dejaron de ser gratuitas. A la vista del éxito comenzaron a editarse las guías verdes, de carácter regional y las de otros países y, en 1925, aparecieron las codiciadas estrellas de los restaurantes.

Otra iniciativa interesante de promoción del automóvil fue la campaña de rotulación de las carreteras. Michelin presionó al Gobierno para que la llevara a cabo, contribuyó económicamente y realizó por su cuenta una campaña de educación vial en la que se puso de manifiesto la formidable plasticidad de Bibendum. El muñeco aparecía en los carteles acompañando a los niños al cruzar la calle, ayudando a un chofer a recambiar la rueda, deteniendo a un coche para que pasara una campesina con su vaca. Siempre jovial, amable y campechano.

Una multinacional con raíces

Desde 1930 la dirección de la empresa estaba en manos de los hijos de Edouard, Etienne y Pierre, pero el primero murió en accidente de aviación en 1931, y el segundo en accidente de automóvil en 1937. El octogenario patriarca volvió a ocupar la presidencia para preparar la sucesión y nombró a su yerno Robert Puiseux con el mandato de educar al nieto mayor, Francois Michelin, por entonces un niño de once años, para que a su debido tiempo ocupara el cargo. En 1955, el delfín accedió al trono y reinó a la manera Michelin hasta su abdicación, en 1999, en su hijo Edouard. La empresa comenzó el siglo XXI como había iniciado el XX, con un Edouard Michelin al frente.

Terminada la guerra, en 1945, la empresa reemprendió la marcha con una ambiciosa estrategia orientada al medio plazo. Mientras que las empresas competidoras experimentaban con nuevos materiales (la mezcla del caucho natural con el sintético) para abaratar el producto, Michelin apostó por la seguridad presentando una serie de neumáticos, más caros, pero con mayor adherencia a la carretera. A mediados de los años 50 lanzó al mercado el modelo radial, un neumático que llevaba entrelazados con el caucho filamentos de acero que lo hacían prácticamente indestructible.

La reticencia del resto de compañías a aceptar la innovación, por su elevado coste (tan sólo Pirelli adoptó un modelo parecido, el cinturatto) facilitó el crecimiento de Michelin que, a finales de los años 60, ascendió al primer puesto en el ranking de ventas. En los Estados Unidos se vio favorecida por las campañas de Ralph Nader, el vocinglero defensor de los consumidores y azote de las tabaqueras. Nader denunció a las compañías de automóviles americanas por los accidentes causados por el reventón de los neumáticos, dejando en evidencia a los fabricantes de aquel país.

La superioridad tecnológica de Michelin durante un ventenio (1955-75) impulsó su expansión internacional. Se abrieron veinte fábricas fuera de Francia, por ejemplo, en España, donde ya existía desde 1934 la fábrica de Lasarte, se abrieron las de Valladolid y Vitoria. El enorme esfuerzo inversor que esto suponía, y el consiguiente endeudamiento, llevaron a Michelin a desprenderse de Citroën. La empresa de automóviles había proporcionado a Michelin importantes éxitos. Después del modelo de tracción delantera, el pato, vinieron el popular Dos Caballos y el lujoso Tiburón. Pero las relaciones entre ambas nunca fueron fluidas debido a las diferentes culturas de empresa. Los cuadros de Michelin eran cadresmaison, formados en la casa e imbuidos de su espíritu ordenado y ahorrativo. Los de Citroën procedían de la élite de las grandes escuelas de ingenieros, amantes de los proyectos brillantes y costosos.

Provincianos frente a parisinos. Francois Michelin amaba Clermont, visitaba los talleres donde, desde niño, conocía todos los rincones, y se sentía extraño en Javel, la gran factoría de Citroën en París. Y, por supuesto, había razones estratégicas de peso ya que, para la expansión internacional, era conveniente centrarse en los neumáticos. En 1969 Michelin llegó a un acuerdo de venta con Fiat que no pudo llevarse a cabo por la oposición del Gobierno. El presidente De Gaulle, empeñado en promocionar campeones nacionales, no podía consentir que uno de ellos fuera a manos extranjeras. Por fin, en 1973, se formalizó la venta a Peugeot.

Una empresa que, en los años ochenta, contaba con 120.000 trabajadores repartidos por todo el mundo es evidente que ya no podía mantener una cultura gestada para un lugar y un tiempo determinados. En el mismo Clermont el paternalismo había ido sufriendo un desgaste irreparable desde el final de la guerra y la aparición del Welfare State.

En 1950 se produjo una larga e intensa huelga, de dos meses de duración, con una connotación freudiana de ruptura con el padre. Los trabajadores no pedían más salario sino que la protección social y las diversas obras asistenciales y culturales pasaran al Estado o fueran autónomas. La empresa fue cediendo y en 1967, la obra más querida por Francois Michelin, las escuelas, donde él mismo había aprendido a leer, pasaron a depender de la enseñanza pública. En ese momento asistían 6.000 niños y existían 8.000 viviendas creadas por la empresa. Un buen balance, no exento de ambigüedad, cuya continuidad estaba fuera de lugar una vez los trabajadores habían conseguido el reconocimiento de sus derechos (aunque a la vista del comportamiento de algunos empresarios actuales a veces se añora).

Abierta a la diversidad del mundo, Michelin no ha cesado de reivindicar una cultura corporativa enraizada en la tradición. Dos rasgos cabría destacar. En primer lugar la presencia determinante de la familia como eje conductor de la empresa y garantía de continuidad. En segundo lugar, la fidelidad a la tradición industrialista heredada del fundador. ¿Será posible mantenerla en el futuro? En el mundo actual, como presintió Baudelaire, la forma de una empresa cambia más rápida que el corazón de un mortal.

A. Gueslin: Michelin, les hommes du pneu. H. Lotman: Michelin, cent ans d'aventures. S. Schweitzer: Citröen, le risque et le defi.